La communication de demain, qui perdra les leviers classiques de l'argumentation laudative : " Mon produit est meilleur que tel autre… ", devra chercher ailleurs de nouveaux leviers de prescription. Ces leviers existent et doivent se chercher dans la confiance et le respect des médecins pour les nouveaux visiteurs.
Autant dire que la route est encore longue, et qu'il va falloir courir un peu pour ne pas se retrouver coincé par le tourniquet. Rien ne se fera sans la participation active des médecins. Aucune mutation réelle ne verra le jour, sans une révolution au sens strict du terme : se retourner.

Les laboratoires vont devoir rapidement retourner le sens du long fleuve tranquille de la communication en partant des médecins pour aller vers le médicament et non l'inverse. Il va falloir partir du point de vue des clients, des médecins d'abord, et, par une meilleure connaissance de ceux-ci, individuellement, par une meilleure compréhension de leur façon de penser et de se comporter, apprendre à introduire le médicament au sein de leur vision, de ce qu'on appelle leur " carte mentale", vision dans laquelle le médicament est présent, certes, mais jamais au centre de leurs préoccupations.
Le grand mouvement sera double : se rapprocher des médecins et créer des systèmes d'information permettant de remonter l'information des médecins vers le labo, en passant par les visiteurs médicaux. Il faut faire comme les saumons, remonter la rivière pour assurer sa descendance.
Cette double obligation changera la totalité des procédures, aussi bien externes qu'internes et elle aboutira à une restructuration complète de l'entreprise. Beaucoup de nos interlocuteurs se sont montrés conscients de cette nécessité.
" Il faut montrer aux médecins qu'on les considère, savoir ce qu'ils attendent de nous. "
" Les meilleurs de nos visiteurs sont ceux qui plairont le plus à nos médecins. "
Les stratégies de communication, aujourd'hui générales à l'ensemble des médecins, vont devenir individualisées. " Je crois beaucoup plus maintenant à un ciblage très individualisé et à une approche beaucoup plus qualitative du visiteur chez le médecin. " nous dit un responsable marketing.
Et comme les médecins, les visiteurs aussi sont très différents ; une idée intéressante est parfois présente : " Ce qui serait intéressant c'est de faire correspondre le bon visiteur avec le bon médecin. "

Nous reviendrons sur le problème du ciblage plus loin. Aujourd'hui, le courant le plus fort va du laboratoire vers le médecin. Les laboratoires, par l'intermédiaire des concepteurs en chambre du marketing et par les gros bras des ventes, véhiculent aux médecins ce qu'ils appellent des messages marketing, des arguments de vente, et se désintéressent à peu près totalement de la suite des évènements. C'est-à-dire du plus important : quel effet ont eu ces arguments chez les médecins, chez chaque médecin, comment les ont-ils mémorisés, compris ; sont-ils d'accord avec cette communication, et en quoi cela a-t-il eu une influence sur la prescription ?

Inverser l'ordre du courant principal, c'est partir des médecins, ou mieux encore du système médecins/malades, mettre en place des méthodes d'observations permanentes (observatoires, baromètres qualitatifs), analyser en temps réel les évolutions, et répondre par des communications interactives aux désirs et questions des médecins. Partir du médecin pour revenir aux médecins, et non plus partir des labos pour revenir aux labos comme aujourd'hui. Bien sûr, c'est une ré-volution, mais ce n'est finalement rien d'autre que les fondamentaux du marketing, tel qu'il est décrit dans les livres initiateurs. La plupart des entreprises innovantes ont déjà fait ce parcours, mais pas dans l'industrie pharmaceutique. Un inconvénient majeur de cette inversion radicale du flux d'information, est que cela donne de l'importance, non seulement aux médecins, mais aussi aux visiteurs médicaux, qui deviennent les vecteurs porteurs de cette masse colossale d'informations. En effet, écouter le terrain, c'est écouter à la fois les médecins, un à un, et les délégués, un à un également.

Mais, il ne suffit pas d'écouter, il faut aussi entendre ce qui se dit, l'analyser et en tirer des conséquences concrètes. Déjà, dans notre dossier sur la relation entre les laboratoires et les médecins (1999), un chef de ventes nous disait : " Je crois qu'il faut donner entière responsabilité et beaucoup de prérogative aux gens qui sont vraiment en contact avec la clientèle donc ce ne sont pas les gens qui sont enfermés dans leur tour d'ivoire au siège qui sont à même de réfléchir sur la meilleure stratégie ou la meilleure communication produit, je crois qu'il faudrait carrément succurcaliser la visite médicale avec de réels patrons de région qui sont en contact avec la clientèle." (99) Il arrive parfois que les dirigeants eux-mêmes se plaignent du gouffre béant séparant le siège et les fantassins : " Il y a de plus en plus une cassure entre les gens de siège et les visiteurs médicaux, parce que les visiteurs médicaux prennent de plus en plus d'autonomie et donc de responsabilité dans l'acte de vente et que ça met les responsables du marketing en porte à faux. "
Et aussi certains directeurs des ventes qui s'aperçoivent que "ce ne sont pas les visiteurs qui font les 6 contacts par jour avec un bon rapport derrière qui sont les meilleurs. " Ce thème du changement rejoint un autre qui est cher à tous les professionnels du management : il faut revoir les rapports entre le siège (qui pense) et le terrain (qui agit) et réduire la hiérarchie, à la fois quantitativement en nombre de personnes et qualitativement par la diminution de leur puissance de contrôle. Diminution justifiée pour certains patrons : " On ne peut plus avoir une idée claire de la situation quand on est enfermé dans un siège à Paris. " dit un PDG. Cette cassure entre le siège et le terrain nous suggère quelques remarques. Tout d'abord, elle a été créée de toutes pièces par l'organisation elle-même et les présupposés idéologiques qu'elle sous-tend. Quand on considère que le visiteur médical est avant tout et parfois seulement un porteur de message, il est logique de ne pas lui laisser la parole et de ne pas l'investir en tant qu'apporteur d'idées.
Quand toute la stratégie d'une entreprise est créée par les cadres enfermés dans leurs bureaux, il est assez logique de ne voir dans les réseaux de vente que les jambes apportant la bonne nouvelle aux médecins. Mais rien ne pourra empêcher que ces jambes aient également des cerveaux, et qu'au contact de la réalité, par les réflexions quelquefois sarcastiques des médecins, ils s'aperçoivent que le message qu'ils sont censés " faire passer ", ne passe pas toujours, parfois même rarement. Très rapidement, les visiteurs et surtout les bons, se trouvent coincés entre deux injonctions contradictoires : obéir aux consignes ou faire garder une bonne relation avec leurs médecins.

Tout bon délégué est un délégué qui dialogue avec son médecin, et il sait que les arguments du siège ne sont pas valables pour tous les médecins, il sait qu'il lui faut s'adapter pour ne pas perdre la considération, la confiance même, des médecins. S'adapter, donc dans certaines entreprises ayant érigé la discipline en dogme, c'est désobéir. Le poids de la hiérarchie est du domaine de la relation, et il n'est pas sain de contester toute forme de hiérarchie. Mais l'erreur commise en France (et sûrement aussi ailleurs) est de confonde encore une fois contenu et relation. Le hiérarchique domine la relation, mais cela ne veut en aucun cas dire qu'il est supérieur à ses collaborateurs sur le plan du contenu. L'idéologie dominante dans nos entreprises voudrait que le hiérarchique soit meilleur en tout que son collaborateur, par exemple que le régional soit un meilleur visiteur médical que les visiteurs qu'il doit manager.

Nous avons la faiblesse de penser au contraire que le bon hiérarchique est celui qui a l'art de s'entourer de personnes plus compétentes que lui sur tous les points concernant leur travail, et que, par conséquent il n'a pas compétence pour évaluer leur travail. Nous avons rencontré des entreprises qui fonctionnent très bien avec ce genre d'idées pour le plus grand bien de leurs résultats. Dans l'industrie pharmaceutique, on n'a rien vu de tel. Donc cette fameuse cassure entre le siège et le terrain, parfois béante dans certaines structures, est la création pure des sièges eux-mêmes et des procédures mises en place.
Les visiteurs médicaux, tout au bas de l'échelle hiérarchique, quand ils voient que tel ou tel message n'est pas accepté par un médecin, sont pris dans une nasse inextricable car, ou bien ils en parlent à leur supérieur hiérarchique avec toutes les chances d'avoir un carton rouge avec l'argument imparable : " Les médecins n'admettent pas cet argument parce que tu ne sais pas bien le faire passer " ou bien se taisent par crainte de ce jugement négatif, et bricolent de solutions insatisfaisantes, selon leur personnalité : les meilleurs et les plus courageux agissent selon leur compréhension et vont dans le sens du médecin, les autres cessent définitivement de se poser des questions et font ce qu'on leur dit de faire, sans conviction et souvent sans résultats.

Alors qu'en allant du médecin vers le siège par l'intermédiaire des visiteurs, devenus des informateurs de leur entreprise, le laboratoire prend possession d'une bonne connaissance de ses clients et peut commencer à pratiquer ce qu'on appelle le management des connaissances, en rendant publiques les informations remontées par les délégués.
Au passage, affirmons notre étonnement de voir depuis si longtemps les entreprises du médicament dépenser autant d'argent en faisant appel à de multiples cabinets d'études, de phoning… pour acheter fort cher des informations qu'ils possèdent déjà. Il suffit d'organiser une collecte de ce qui dort dans les esprits des visiteurs médicaux et des médecins. Dans un contexte de procédures privilégiant les informations remontant du médecin, le rôle essentiel des hiérarchiques est de centralisation, et de gestion de ces informations. Leur rôle devient par là même plus intelligent que celui de garde chiourme ; et nous verrons que ce type de communications engendrera un nouveau marketing, plus complexe que le marketing classique, mais plus adapté à la réalité du terrain, elle-même fort complexe.

Mais, résoudre la cassure siège/terrain, - la fracture sociale disait l'autre - nous ramène au problème du changement de culture, et fait partie des étapes à franchir pour passer du raisonnement quanti aux raisonnements quali.