Chapitre 2 : Le management non dualiste dans l'entreprise
LE MND : LA VISION CLIENT

Il appartient à chaque manager de connaître et de préciser ses véritables objectifs ; il appartient à chaque manager de décider s’il utilise le management non dualiste sur tout ou partie de son entreprise. Ce qui est certain, et nous en faisons l’expérience depuis de longues années, c’est que, même si en théorie le management non dualiste est applicable dans toutes les entreprises et dans toutes les interactions interpersonnelles, en pratique il ne peut s’appliquer que dans certaines entreprises, non pas à cause du domaine d’intervention de celles-ci, ni à cause de leur structure organisationnelle, mais, seulement, et simplement, à cause de la structure de pensée, de la "carte mentale" de ses dirigeants. Si le manager principal n’est pas apte à pressentir les avantages de ce changement radical de paradigme, s’il s’avère que le chemin est trop long pour l’amener à comprendre, alors, il ne faut pas insister. Les patrons d’entreprise, comme les cadres, et comme tout un chacun, à tous les niveaux de culture, de connaissance ou d’intelligence, sont nombreux à vouloir rester accrochés à leurs croyances sécurisantes, et point n’est besoin de tenter de les convertir. Sur le plan général de la vie en société, et sur le plan des relations familiales et amicales, s’il est vrai que cette nouvelle façon de penser et d’agir est garante d’une plus grande paix entre les hommes, on peut regretter la proportion importante de la population qui reste imperméable à ces idées nouvelles. C’est pourquoi en nous adressant au monde de l’entreprise, nous nous adressons surtout au petit nombre de managers prêts à changer en se réjouissant de voir leurs concurrents rester dans leurs vieilles prisons conceptuelles. Cela leur donnera quelques longueurs d’avance pour leurs affaires.

Maintenant, posons-nous encore une question : dans quels domaines de l’entreprise peut-on appliquer le management non dualiste ? La réponse découle de la définition même du management non dualiste :

Partout où une modélisation des interactions peut aboutir à une meilleure maîtrise de la relation, donc à une plus grande efficacité. Autant dire, presque partout où existent des interactions humaines. Pour conclure ce chapitre, et ce livre, nous évoquerons quelques exemples d’applications que nous avons réalisées depuis vingt-cinq ans.
La relation la plus importante, dans la plupart des entreprises, est la relation entre l’entreprise et ses clients, sous ses quatre formes les plus courantes : entreprise-public en général, entreprise-clients, vendeurs-public, vendeurs-clients.
Le public est composé des clients, des prospects, et du public informé.

Toutes les autres relations externes et internes devraient être organisées autour, et à partir de ces relations fondamentales. Nous voulons dire par là, conformément à la théorie générale de notre méthode, que l’organisation des processus de toute l’entreprise devrait se construire à partir des interactions quotidiennes et concrètes que l’entreprise noue avec ses clients et prospects. Toute l’entreprise est au service des clients, et de ceux qui les côtoient chaque jour : les vendeurs, ou les prescripteurs selon le cas.
La hiérarchie des fonctions placera en haut de l’arbre, la relation avec la clientèle. Il existe des écrits de systématiciens développant l’idée que le client fait partie de l’ensemble appelé entreprise ; c’est une idée séduisante, malheureusement rarement mise en application, même chez ceux qui l’ont fait figurer dans leur projet d’entreprise.

La première opération du management non dualiste est souvent de reconsidérer la nature de la relation avec le client et, surtout avec le prospect. Avec le client, la relation est trop souvent un mélange de deux relations complémentaires : l’entreprise se considère en position complémentaire basse dans la mesure où elle dépend de ses clients, mais aussi en position complémentaire haute quand celui-ci paye, et en redemande. Il devient alors la "vache à lait ", une simple ligne dans la comptabilité. Nous pensons que la relation entreprise-clients aurait beaucoup à gagner à être considérée comme Une relation symétrique :
Nous avons besoin du client pour faire notre chiffre d’affaires, et il a besoin de nous pour résoudre ses problèmes. Nous sommes à égalité, et nous sommes quittes.

Avec les prospects, nous constatons que la relation est souvent vue comme antagoniste par les membres de l’entreprise : les vendeurs et leur hiérarchie expriment du ressentiment envers le prospect qui se refuse à acheter, et encore plus envers le prospect qui passe à la concurrence. On oublie que c’est son droit le plus strict, et qu’il est plus profitable dans une optique de changement, donc d’amélioration, de rejeter la faute sur soi-même, et de se demander, quand un prospect refuse d’acheter ou qu’un client nous lâche, ce qu’on aurait pu faire pour qu’il en soit autrement. C’est dans ces cas-là qu’il faut centrer la relation sur soi-même, voir la situation comme issue de notre comportement et nous dire : j’ai échoué, et quelle leçon puis-je tirer de mon échec ?

Concevoir l’ensemble des relations d’une entreprise comme le développement d’une gigantesque toile d’araignée tissée autour de la relation avec les clients amène rapidement à de redoutables déchirements. Car cela met les autres relations en position de dépendance, vis-à-vis de celle-ci. Et l’on est en droit de demander à n’importe quel cadre de l’entreprise, y compris aux financiers, de répondre à la question fondamentale : "Qu’avez-vous fait aujourd’hui, même si c’est par personnes interposées, pour la satisfaction des clients ? " Les réponses à ces questions pourraient constituer un baromètre de la solidité d’une entreprise.

Aux débuts des années 80, le Cetelem, première société en France de crédit à la consommation, nous a demandé de monter un système d’écoute et d’analyse permanent de ses clients, à partir des courriers qu’ils adressaient spontanément à l’entreprise. Nous avons créé un logiciel-expert capable de comprendre et d’analyser linguistiquement tous les courriers des clients, et de donner les résultats de façon hebdomadaire, non seulement au niveau national mais aussi par agence (le Cetelem possédait à l’époque quarante agences en France). La direction pouvait ainsi consulter régulièrement le baromètre de satisfaction, et quand celui-ci clignotait orange ou s’allumait rouge, demander au logiciel de lui analyser l’évolution négative, en termes de sémantique. Cela permettait d’intervenir aussitôt. Cette expérience a fait l’objet d’une publication dans la revue Communications et Langage (voir notre bibliographie).

Evidemment ce genre d’analyse en simultané ne peut et ne doit être installé que dans les entreprises capables, par ailleurs, de réagir immédiatement. Quand il fait froid dehors, on n’attend pas le lendemain pour mettre son manteau ou pour fermer la porte.
Ce type d’analyse de la clientèle reste valable chaque fois que les clients sont nombreux, et nombreuses leurs lettres de félicitations ou de récriminations, et chaque fois que la concurrence est redoutable, dans un marché particulièrement évolutif.
On peut également se contenter de mettre en place une analyse relationnelle, donnant à la direction une analyse des écarts entre la façon dont les clients voient l’entreprise, et la façon dont les membres du personnel qui sont à la périphérie (les vendeurs, le service après-vente, les techniciens...) voient ces mêmes clients. C’est ce type d’analyse que nous conduisons actuellement à l’EDF. Nous conseillons ce genre de baromètre, quand des interventions et des actions de formation semblent utiles auprès des forces commerciales de l’entreprise.

Dans le même genre d’analyse, plus qualitatif, nous analysons souvent le langage des vendeurs, en comparant les différences de langage entre les vendeurs performants et les autres, et en les croisant avec leurs différences de performance de leurs ventes. On retrouve ici le problème de la cohérence entre les deux niveaux : langage et comportement. La mise à plat de ces différences, et une présentation didactique de celles-ci auprès du réseau de ventes, permet souvent à de nombreux vendeurs d’obtenir rapidement de meilleurs résultats. En effet, les résultats de vente peuvent être considérés comme la résultante d’une série complexe de comportements, plus ou moins conscients, et plus ou moins dépendants des croyances de chaque vendeur. Il suffit parfois, pour ceux qui ont des comportements erronés, ou au contraire qui n’ont pas les comportements adéquats, de voir comment font leurs collègues qui réussissent mieux, pour déclencher le déclic salvateur. Notre expérience nous permet d’affirmer que le manque de succès dans un secteur de ventes, est plus souvent dû aux croyances des vendeurs et à leur façon de raisonner qu’au manque d’enthousiasme des clients. Dans le domaine médical, comme dans la distribution (Darty), il a souvent suffi d’une observation des bons vendeurs pour améliorer les résultats des vendeurs moyens.

Une direction non dualiste est une direction qui a organisé des flux puissants d’informations remontantes, venant des clients, des vendeurs, et venant de tous les postes périphériques de l’entreprise. Ces informations remontent par un canal qui n’est pas hiérarchique et sont analysées en permanence, ce qui permet de comparer les résultats de ces analyses, par secteurs de vente, par domaines d’activité, et aussi, diachroniquement, par période de temps. Ces analyses permettent de mesurer l’évolution du contenu et de la nature des relations entre l’entreprise et ses clients. Toute évolution, dans un sens comme dans l’autre, déclenchera immédiatement des mécanismes correcteurs (rétroaction négative) de la part de tous les services concernés de l’entreprise. En interne, le manager non dualiste a mis en place des observatoires de relations, visant à respecter, d’une part la "vision client ", et, d’autre part, les individualités en action. Ces observatoires mettront en branle des "adoucisseurs de conflits" dès que ceux-ci dépasseront un seuil de tolérance fixé. Il est admirable de constater qu’il suffit d’adopter une autre façon de raisonner et d’analyser son environnement pour qu’une multitude de procédures nouvelles deviennent possibles, et qu’une nouvelle efficacité se dégage de ces procédures. Depuis vingt cinq ans que nous prônons, avec bon nombre d’autres consultants, une diminution du nombre de couches hiérarchiques, la résistance reste forte, et nous savons bien pourquoi.

Il est parfaitement normal que la direction d’une entreprise n’ait pas le même langage que ses ouvriers ou que ses vendeurs. Ils ne sont pas à la même place et ne peuvent avoir le même point de vue sur la même réalité. Il n’en reste pas moins qu’au-delà d’un seuil d’écart dans le langage, les croyances et le comportement, celui-ci devient pathologique. Pour le management non dualiste, en cas de conflit entre les conceptions de la direction et celles de la base, nous avons la quasi-certitude que la base est plus proche de la réalité concrète, car plus proche du langage du client. Une fois repéré, les thèmes fondamentaux du langage qui caractérisent l’écart ente l’acheteur et le non-acheteur, il devient vital que, sur ces thèmes au moins, toute l’entreprise adopte un minimum de consensus, c’est-à-dire parle le même langage. Combien de fois avons-nous entendu dans des entreprises, et non des moindres, des phrases du genre de celle-ci : "Notre client c’est la direction générale. " Oui, c’est exact, pour Monsieur ou Madame X, qui craint de perdre son poste, c’est à la direction qu’il convient de plaire en premier. Si l’on reste au niveau du premier cercle (le moi), l’affirmation est exacte. Mais, à long terme, le directeur général sera-t-il satisfait si le client final (celui qui achète les produits) part à la concurrence ? Non, bien sûr, mais dans un grand nombre d’entreprises tout le monde sait que dans ce cas, il aura depuis longtemps été débarqué, (nous parlons du directeur général).

Ce problème de l’écart considérable de points de vue entre les différents niveaux hiérarchiques d’une entreprise, nous l’avons rencontré partout, aussi bien dans les entreprises pharmaceutiques, qu’à l’EDF. Une simple étude de langage, dans laquelle on demande aux cadres de nous parler de leur entreprise, de leurs produits, et de leurs objectifs nous permet de mesurer ces écarts. Aussi, quel bain de jouvence quand nous rencontrons des patrons qui parlent comme leurs vendeurs et leurs ouvriers. Dans les années 75, nous avons eu la joie de travailler toute une année avec Bemard Darty, à l’époque du lancement du contrat de confiance, et il nous souvient de réunions dans le bureau de Bemard Darty, le créatif de la famille, où nous essayions de prévoir avec lui et l’agence, toutes les conséquences de ce fameux contrat, interrompues maintes fois par des vendeurs ou même des clients du magasin de Bondy. Bernard Darty traitait en direct avec eux des problèmes de remises, d’acheminement du matériel... Pas de différences de langage entre lui et ses troupes.

Pour la commodité, nous montrerons l’utilité d’un tel système, pour les services marketing et pour le service des ventes séparément, alors que la logique systémique qui est la nôtre a du mal à comprendre comment on peut encore séparer ces deux fonctions.

Palo Alto nous a appris que "tout est communication ". La différence entre la communication telle que l’entend le marketing et telle que l’entendent les ventes, sont des différences apparentées au dualisme Carte et Territoire. Le marketing traite les clients en général, les ventes traitent des clients en particulier. Ce dualisme, que par ailleurs nous combattons, ne justifie plus la séparation de ces services. Dans les deux cas, les personnes qui travaillent sont censées être au service du client pour le satisfaire et le conserver. Nous ne pouvons plus, nous ne voulons plus comprendre la signification de tous ces mots abstraits dont se gargarisent en permanence les gens de marketing et leurs agences. Un ensemble de mots pédants ne constitue pas une science. Nous ne pouvons plus admettre que la relation entre les entreprises et leurs clients soit encore à ce point l’apanage des pseudo-psychologues, qui ne savent manier que des abstractions. Il est temps que les dirigeants comprennent que, dans tous les cas de figures, le succès de leurs entreprises dépend de leur maîtrise des relations concrètes de chaque jour avec leurs clients.

Avec la mise en place d’un système d’information remontante, le marketing pourra s’abreuver régulièrement à la source des informations venant des clients et des vendeurs, et, tout en gardant son optique marketing de masse, pourra se pencher sur les différentes typologies de clients, et approcher un marketing personnalisé, en mettant en place des opérations de marketing direct, directement orientées grâce au contenu même des discours des clients.

Ce credo, nous le prônons depuis le début, depuis 1972. Nous devons une grande partie de l’achèvement de notre méthode, à la compréhension avant-gardiste des laboratoires Specia (ou plutôt de quelques hommes qui y travaillaient à l’époque). Nous avons réalisé pour le compte de ce laboratoire pharmaceutique, plusieurs lancements, en utilisant le même scénario en trois actes.

Que ce soit pour le lancement d’un anti-inflammatoire, ou d’un vasodilatateur cérébral ou d’un bétabloquant, nous avons utilisé la même méthodologie qui se raconte en trois actes. Premier acte : constitution d’une équipe mixte, composée de représentants de la direction, des ventes, du marketing, et du terrain (une ou plusieurs régions) Deuxième acte : découverte du langage et des comportements des médecins à propos de la pathologie concernée par le nouveau produit. Les vendeurs (ici appelés visiteurs médicaux), vont interroger les médecins, généralistes et spécialistes, à l’aide d’un magnétophone et d’une méthodologie non-directive apprise en stage. Puis, toujours en stage, l’équipe mixte analyse le langage des médecins en faisant apparaître le langage spécifique aux prescripteurs de ce type de médicament. Nous insistons ici sur le fait que la direction, le marketing, le chef des ventes et ses vendeurs, travaillaient ensemble à déchiffrer les mêmes textes. Faire ensemble conduit à penser ensemble. Troisième acte : l’équipe mixte, instruite des lois de la communication, rédige des argumentaires de lancement, à partir du langage des médecins prescripteurs de ce genre de produits, et non plus à partir des caractéristiques techniques du produit seulement. Enfin, l’équipe teste ces argumentaires, rédigeait l’argumentaire définitif, et les réponses qu’il convient de faire aux questions des médecins.

À l’époque l’agence de publicité s’arrachait les cheveux car nous aboutissions à des argumentaires d’une minute à peine, suivis de longs dialogues, et basés sur des propos d’une apparente banalité. Nous avions inventé le marketing de la banalité. Ceux qui n’avaient pas participé à nos travaux, ne comprenaient rien à la démarche, mais le succès était au bout du chemin.

La théorie des trois cercles