Chapitre 2 : Le management non dualiste dans l'entreprise
Les outils du changement

Ne cédons pas aux modes, ne parlons pas de changement en général. Si l’un de nos amis parle de se "changer" ou de "changer les autres ", faites-lui préciser : changer quoi ? En quoi ? Quand ? Dans quelle situation ? Changer de croyances, d’opinions, de comportements, de langage?
Je veux que mon voisin fasse moins de bruit le soir et la nuit, je veux donc changer des éléments de son comportement ; je veux que mes enfants aient la même opinion politique que moi, je veux donc changer des éléments de leur Carte mentale. On peut postuler que tout changement sera un changement, au moins à l’un de ces deux niveaux-là.

A quoi, nous devons ajouter un troisième niveau :

Celui du langage. Il est rare que notre objectif soit de changer le langage d’autrui, sauf s’il s’agit du verlan de nos enfants qui nous agace. Cependant, il est facile d’observer que tout changement, que ce soit un changement de croyance ou d’opinion, ou un changement de Comportement et d’habitude, s’accompagne presque toujours, juste avant ou juste après, d’un changement de langage. C’est pourquoi, il est légitime de croire qu’un changement de langage peut constituer un tremplin pour obtenir un changement à un autre niveau d’abstraction. Depuis plus de vingt ans, notre groupe s’est spécialisé dans les études et les changements de langage : l’hypothèse a été vérifiée des milliers de fois.

Dans notre méthodologie, on ne parle jamais de convaincre, ni même d’argumenter ; Ces termes appartiennent aux techniques de la Carte. Nous parlons de techniques de changement. Faire qu’un prospect devienne client, qu’un de mes collaborateurs cesse de faire obstruction aux projets de l’entreprise, ou que ma collègue de bureau accepte de dîner avec moi (en attendant mieux), suppose que j’obtienne chez eux un changement. Ce changement peut venir d’eux, ou d’une intervention extérieure, la mienne par exemple. Les techniques de changement se décrivent en termes de transformations dynamiques, et nous ne nous préoccupons guère de savoir s’il s’agit d’argumentation, de rhétorique, de séduction ou de manipulation.
Maîtriser les techniques de changement suppose une bonne connaissance des processus. Sans entrer dans les détails des opérations, nous dirions que tout changement, comme toute randonnée, chez moi-même comme chez autrui, suppose une préparation qui fait entrer six composants.

1. Tout d’abord, je dois pouvoir analyser, en termes de paramètres relationnels la situation de départ qui est la mienne. Quelles sont les interactions insatisfaisantes que je désire changer ?
2. Puis, je dois modéliser de la même façon, là où je désire aller, là où je désire amener mon partenaire. Je dois visualiser comment cela se passera quand le problème sera résolu : c’est la situation d’arrivée.
3. Ensuite, la mesure de l’écart entre les deux premières observations me donnera deux autres éléments de travail : la distance à parcourir, et la direction du parcours. Il se peut que certains changements soient faciles à déclencher, et que la route soit courte. Il se peut aussi que je parte dans une direction opposée à mon but, en cherchant par exemple à changer autrui sur de multiples points, alors qu’un petit changement sur moi-même suffirait.
4. Ensuite, il faut tracer les différents chemins qui pourront nous mener au but. II faut toujours envisager plusieurs chemins, au moins trois, car autrui est, fort heureusement, toujours un peu imprévisible, et il nous faudra peut-être changer de chemin en cours de route. Les chemins tracés sont les différentes stratégies que j’envisage de mettre en œuvre pour atteindre mes objectifs.
5. Ensuite, surtout quand l’écart à combler est grand, quand les changements sont assez importants et que l’on s’attend à ce qu’ils se déroulent sur un assez long terme, il faut prévoir des étapes sur les chemins que nous avons tracés.
6. Enfin, avant de commencer notre investigation, il faut vérifier le contenu de notre sac à dos. Si l’on a pris une douzaine de chemises et dix paires de pantalons en oubliant la gourde d’eau, autant rester au refuge. Par habitude, nous constatons que l’erreur la plus fréquente consiste à emporter trop d’objets inutiles, il est plus rare de partir le sac à dos vide. Notre sac à dos doit être plein de savoir-faire, et vide de toute opinion préétablie ; elles sont toutes inutiles et lourdes à porter. Il vaut mieux s’assouplir les muscles avant le départ que d’emmener ses prothèses. On voit que le simple remplissage de notre sac à dos mental suppose que nous ayons préalablement appris à penser "Territoire ". On laisse ses croyances à la maison si l’on veut courir vite.

Après plus de vingt ans de pratique, nous sommes toujours étonnés de constater que la plupart des managers, ou bien ne vont nulle part, préférant à l’aventure la chaleur douillette mais trompeuse du refuge, ou bien partent sans réfléchir, presque en sandales, ou bien encore, après une analyse abstraite, en termes inadéquats par rapport aux difficultés de la route, partent avec des livres sur la faune et la flore de la montagne, mais sans topo-guide.

Ces quelques règles d’hygiène peuvent se résumer dans le schéma ci-dessous :

DISTANCE      DIRECTION

Cette analyse qui peut paraître assez compliquée, uniquement du fait que nous avons l’habitude de penser en termes d’abstractions, doit être faite aux trois niveaux de changements que nous avons déterminés plus haut : croyances, langage et comportement.

Un voyage bien préparé est un voyage réussi, en comptant toutefois les échecs dus aux impondérables :
Les orages et les éboulements ne sont pas prévisibles, de même les personnes que nous voulons voir changer ont parfois la détestable habitude de ne pas se comporter de façon conforme à nos prévisions, sans compter qu’on peut s’être trompés en leur attribuant des sentiments qui n’étaient, en fin de compte que dans notre tête. Nos échecs nous instruisent, et nous instruisent sur la "vérité" de la maxime selon laquelle le réel est plus "dans notre tête ", qu’à l’extérieur.

Changer les croyances n’est pas un travail facile, car chacun de nous, a l’habitude de s’attacher à ses opinions. "C’est mon opinion et je la partage. " Ce que je crois est un peu de moi-même ; et cette affirmation est elle-même une croyance très forte. Changer les croyances, les nôtres comme celles d’autrui, devient carrément impossible, si nous attaquons de front en annonçant notre objectif : " Je vais vous démontrer que vous avez tort de voter socialiste. " C’est pourtant ce qui se passe quotidiennement, à la télé comme dans les entreprises, où un grand nombre de dirigeants pensent pouvoir "changer les mentalités ", (autre façon de dire "les croyances ") par l’effet magique de circulaires bien pondues. "Vous devez me croire, et ne plus avoir peur du changement que je vous annonce. " Voilà l’échec garanti.

Nous ne croyons pas aux changements de croyances basées sur des argumentations, de même que nous ne croyons pas aux guérisons de névroses, basées sur des monologues de divans. La seule chance de diminuer l’importance d’une croyance, voire de la faire disparaître, est d’introduire dans la Carte mentale de quelqu’un, une croyance incompatible avec la première, et de donner de l’importance à cette dernière. Comment ? En la faisant vivre dans l’esprit de l’autre, en lui donnant des petites sœurs, un langage propre et des comportements correspondants. Si l’autre adhère, ne serait-ce qu’à un petit morceau de ce nouvel ensemble, il sera ensuite plus facile de le faire adhérer à l’ensemble de la construction.

Nous constatons, là encore, que le travail se fait à tous les niveaux à la fois : la croyance nouvelle est renforcée, par d’autres croyances (Carte mentale), par le langage (Carte verbale) et par de nouveaux processus (Carte relationnelle, proche du Territoire).

C’est à ce niveau que nous pouvons opérer des changements le plus facilement.

Nos outils s’appellent la "sémantisation " et la "désémantisation ". Changer le langage, c’est à la fois introduire des mots et des thèmes nouveaux dans un langage préexistant, et faire disparaître les mots et les thèmes ennemis de notre thèse. Le premier but est atteint par des processus de sémantisation : il s’agit d’une authentique greffe de jardinier. Après une étude approfondie du langage de la personne à changer, on greffe le mot nouveau et son cortège d’acolytes sur l’un des mots principaux du lexique existant. En général, la greffe prend, car l’on "bouture" sur la partie la pLus forte du langage existant. Progressivement, le mot souche (il peut s’agir d’un groupe de mots, ou d’expressions), prend un autre sens plus conforme à ce que nous désirons entendre dans la bouche de notre partenaire. Quant aux mots que nous souhaitons voir disparaître, le mieux est de ne jamais les utiliser nous-mêmes, et chaque fois que notre partenaire les utilise, nous reprenons l’idée à l’aide d’autres mots. Quand nous utilisons les mots et thèmes que l’on veut voir disparaître du langage du partenaire, nous le ferons au sein de phrases courtes, dépourvues de matière et parfaitement générales.

Ici, encore ces procédés peuvent être renforcés par des opérations se situant à d’autres niveaux d’abstraction. Le changement sera plus rapide, si, en même temps, nous amenons autrui à vivre des expériences nouvelles en conformité avec le langage que l’on souhaite lui voir adopter.

Après une observation attentive de la façon dont la personne programme ses interactions habituelles, nous bâtissons un programme de changement en lui faisant adopter, progressivement des comportements nouveaux en commençant par des sujets à faible teneur affective.
Pour cela nous utilisons des stratagèmes de communication, semblables à ceux que les Chinois ont mis au point voici quelques milliers d’années (voir Les 36 stratagèmes.)

Il suffit, à ce niveau, parfois de peu de changements, pour entraîner, par association, d’importants chamboulements dans la façon de se comporter des personnes. Il est fréquent de partir de changements sur la façon de passer ses soirées, et d’aboutir à des changements radicaux de croyances fondamentales.
Ces techniques sont à la disposition des managers de l’entreprise, moyennant un temps d’apprentissage. Nous leur laissons le soin de les utiliser à des fins bénéfiques, à la fois pour leur organisation et pour leurs collaborateurs.

C’est ici l’endroit d’évoquer une accusation que l’on nous fait souvent : Celle d’utiliser des méthodes de manipulation. Pour nous, il est clair que ces techniques peuvent être utilisées aussi bien pour guérir un névrosé, pour rendre sûr de soi un déprimé au chômage, pour rendre plus performant un vendeur, que pour atteindre des objectifs dits "immoraux ". Mais il ne faut pas punir l’outil à la place de l’ouvrier. Il faut résister à la tendance contemporaine — un vent qui souffle fort en provenance des Etats-Unis — qui traite les individus comme des irresponsables, il faut résister contre la croyance que tout est de la faute aux autres, à la société, à l’environnement, à "la vie ". J’appelle ce syndrome la "réification des fourchettes ". Monsieur Dupont tue sa belle-mère avec une fourchette, on interdit les fourchettes. On oublie que sans cela il l’aurait peut-être tuée avec une clé à molettes, ou avec un édredon. Faut-il interdire aussi les édredons? Maître Vergés, au secours, "d’édredon m’a tuer ".

Nos méthodes, si elles sont utilisées à bon escient, réduisent considérablement le nombre de conflits, aussi bien conjugaux que dans l’entreprise. Cela fera l’objet d’un prochain livre. En attendant contentons-nous d’affirmer que donner à tout un chacun la connaissance et la maîtrise d’outils qui peuvent être des outils de manipulation ne peut finalement que diminuer la manipulation dans notre monde quotidien. Si tous les chefs d’entreprise, tous les parents, appliquaient ces bons principes, tout le monde, justement parce que manipulateurs en puissance serait à même de "voir venir" les manipulations d’autrui. En se vulgarisant, la manipulation disparaîtrait, en tout cas perdrait de son efficacité, et nos gouvernants cesseraient, peut-être, de se moquer de nous.

La théorie des trois cercles