Chapitre 2 : Le management non dualiste dans l'entreprise
 La théorie des conflits 

 L’entente et les conflits

Dans une entreprise, composée d’individus classés en sous-ensembles ayant l’obligation de "jouer" à des jeux divers, même s’ils n’en ont pas envie, tous les ingrédients sont réunis pour que les conflits éclatent à tous les coins de couloir. Les personnes axées sur le développement de leur moi personnel entreront en conflit de pouvoir avec toutes celles qui leur barreront la route ; celles qui sont axées sur le développement de leur groupe, de leur projet, entreront en conflit avec tous les départements qui ne comprendront pas la logique de leur travail ; et celles qui pensent surtout au développement de leur entreprise entreront en conflit, avec les précédentes qu’elles accuseront d’avoir une vue parcellaire des problèmes.
La vraie question qu’il convient de se poser quand on aborde le problème des conflits est de savoir si ceux-ci ne sont pas finalement plus fastes que néfastes aux entreprises. Nous rencontrons tous les jours des entreprises qui vont mal et où tout le monde semble s’entendre et s’apprécier, où les gens viennent travailler avec plaisir, et l’inverse aussi, car la compétition et ses conflits permanents peuvent être une méthode de gouvernement.
De toute façon, ne tombons pas dans l’utopie en cherchant la résolution de tous les conflits :

La question n ‘est pas de se demander si les conflits devraient exister ou non, ils existent. D. Genelot. 1992. p. 204.

L ‘organisation est comme une coalition de membres aux objectifs disparates et conflictuels, manifestant un consensus sur des buts généraux vagues et ambigus. Bonami et al. 1993. p. 44.

Nous sommes, plus "naturellement" enclins aux conflits qu’à la paix ; pour obtenir et garder la paix dans une relation, il faut presque toujours faire un certain nombre d’efforts volontaires, pour aller vers la guerre, il suffit souvent de se laisser aller. On peut ainsi considérer la paix comme un répit entre deux moments de guerre.
Ceci étant dit, il n’est reste pas moins vrai que notre façon d’analyser les relations interindividuelles nous permettra de distinguer toutes sortes de conflits différents. Et, à chaque conflit son type de médication.
Une entreprise peut être, en alternance, consensuelle et conflictuelle ; il suffit de préciser à quel niveau de généralité on se réfère. Par exemple, on peut observer un accord général au niveau des objectifs de l’entreprise (le monde), accompagné de nombreux conflits, au niveau du moi et de ses rapports avec les autres moi.

On peut considérer que la plupart des groupes à /‘intérieur d’une organisation adhèrent aux finalités organisationnelles (le profit, la justice sociale, /‘excellence, le service au client...) tout en étant fréquemment en désaccord sur les moyens pour y parvenir. L ‘organisation est donc à la fois conflictuelle et convergente. Bonami et al. 1993. p. 61.

D’autre part. Il faut aussi classer les conflits selon leurs objectifs avoués. Il est rare que dans une entreprise, la guerre ait pour but l’élimination totale de l’adversaire ; les conflits sont plutôt du style "pousse-toi de là que je m’y mette ", ou "Ne décide pas à ma place" Dans ce cas, la stratégie pour mener à bien ces conflits, sans pour autant chercher à les résoudre, se réfère plus aux techniques des jeux de stratégie, qu’aux règles des samouraïs :

Il faut réduire ses pulsations, jouer sur un plus grand terrain, jouer avec l’adversaire pour le conquérir et pas le détruire.Marin et Decroix. 1988. p. 20.

Les managers doivent, tout en soulignant l’intérêt d’une ligne stratégique générale pour l’entreprise, être capables de dessiner à grands traits les lignes d’action des départements et des individus, en admettant que pour beaucoup, ces lignes peuvent aller dans des directions différentes. Si, du moins ils souhaitent obtenir d’authentiques changements.

Ne pas tenir compte des objectifs spécifiques des acteurs concernés suscitera des rétroactions destinées à maintenir la situation antérieure. D. Bériot. 1992 p.111

Sinon, les managers, quels que soient les efforts officiels qu’ils déploient en faveur du changement n’obtiendront qu’un renforcement de l’existant : Chercher une solution en redoublant certains efforts alors même que ce sont justement ces efforts qui rendent impossible cette solution. P. Watzlawick, l98l. p.16.

C’est la politique du "toujours plus de la Même chose".

Typologie des conflits

Pour le plaisir d’entrer en contradiction avec nos propres principes, nous allons tenter une classification des types de conflits. Il est évident que nous avons choisi pour ce faire un certain niveau d’abstraction, qui tient compte des paramètres de la relation. Tels qu’ils ont été décrits plus haut.
On pense trop souvent que les sources de conflits sont essentiellement des désaccords conscients entre deux partenaires. C’est plus complexe que cela : un grand nombre de conflits sont le résultat, soit de règles inconscientes non observées, soit d’erreurs "niveau logique ".

Ce sont les plus connus, mais pas toujours les plus graves. Il s’agit d’un désaccord d’opinion, au niveau de la Carte. Nous avons tous le souvenir mémorable de ces disputes sans fin entre amis, qui ont eu la déplorable idée de ne pas voter de la même façon, ou de ces disputes sur des sujets divers et aussi fous que "l’égalité de l’homme et de la femme ".
Le problème qui se pose aux deux partenaires, qui leur semble alors fondamental, est celui "d’avoir raison contre l’autre ". Au passage, remarquons que cet objectif n’est presque jamais atteint, et qu’à la fin de la dispute, chacun campe, plus que jamais, sur ses positions antérieures. Chaque partenaire utilise des procédés rhétoriques variés tout autant qu’inconscients, chacun donne des "exemples qui prouvent ", émet des "généralisations abusives "...
Il est à noter que, parfois, les deux partenaires ne sont en fait en conflit qu’au niveau de la Carte ; une simple vérification de ce qu’ils entendent concrètement au travers de mots abstraits qu’ils utilisent leur permettrait de constater qu’ils sont en fait totalement d’accord. Cette vérification est d’ailleurs la meilleure méthode pour résoudre ce type de conflit.

Voici un exemple de dispute entre deux de nos stagiaires, le premier, un homme d’âge mûr, partisan apparemment d’une éducation autoritaire ; la seconde, une jeune femme partisan d’une éducation libérale. Notons qu’il s’agit là de mots employés par eux-mêmes pour se définir. La discussion porte sur un sujet d’importance nationale : "Faut-il obliger les enfants à finir ce qu’ils ont dans leurs assiettes ? " Bien sûr, il dit : oui, et elle dit : non. Et les choses s’enveniment rapidement, car tous les concepts appelés à la rescousse semble les séparer : Autorité, respect de l’adulte, suivi dans la décision, prise de responsabilités. Ils allaient en venir aux mains lorsque j’ai décidé d’intervenir en leur demandant : "Quel est l’âge de vos enfants ? " En fait, l’homme qui adoptait une éducation autoritaire avait des enfants de plus de quinze ans, pendant que la jeune femme libérale avait de tout jeunes enfants. Si bien que, rapidement, elle a reconnu qu’avec des enfants de quinze ans elle ferait comme lui, et lui s’est souvenu qu’il faisait comme elle quand ses enfants étaient plus jeunes. En fait, il n’y avait aucun désaccord entre eux sur ce sujet. Le conflit n’était qu’apparent ; il s’agissait d’un pur conflit de mots, car les croyances comme les comportements étaient en fait les mêmes. Ce qui montre bien qu’on puisse fort bien parler de ce qui n’existe pas, tant qu’on n’investigue pas le contexte concret du sujet traité.

Il s’agit de désaccords sur la façon de mener concrètement les activités quotidiennes. Souvent, en apparence ce sont de tout petits conflits, mais ils peuvent empoisonner toute une vie. On peut se battre au sujet de la façon de presser le tube dentifrice, au sujet de la façon de s’asseoir au restaurant, ou encore de quel côté dormir dans le lit. Dans les entreprises, deux collègues peuvent se battre sans arrêt parce que l’un d’eux enfume l’autre et que l’autre ne cesse de rouspéter, on peut se battre sur la façon de ranger les dossiers.
Si ces conflits apparaissent dans un contexte général de paix et d’entente mutuelle, ils disparaissent assez facilement, soit par le changement de celui qui a été désigné comme "fautif" : on range le tube dentifrice, on classe autrement, et on n’en parle plus, soit par "recadrage" du plaignant qui se dit que, finalement ça n’a pas tellement d’importance, soit encore par l’intervention pacificatrice de tiers.

Mais, souvent ces conflits resurgissent ou apparaissent, justement, parce que la relation se détériore, et ce qu’on supportait facilement "avant", devient intolérable.
Il faut savoir reconnaître les authentiques conflits de Territoire (exemple : Aimer ou ne pas aimer les concombres), et les conflits prétextes qui ne sont que des projectiles que l’on s’envoie à la figure pour régler des conflits d’une autre nature. Par exemple, nos deux stagiaires de tout à l’heure se disputaient souvent pendant les cours ; en fait, ils ne s’aimaient pas beaucoup et sautaient tous deux avec plaisir sur toute occasion de s’affronter.

Il est clair que deux personnes briguant le même objet, la même promotion, la même femme ou le même homme, le même poste, entreront en conflit. Il est clair que le conflit, aussi violent soit-il, pourra rapidement cesser par la réussite de l’un, donc l’échec de l’autre. Ce sont des conflits dont la théorie des jeux nous apprend qu’ils sont à "somme nulle" : les gains de l’un sont égaux aux pertes de l’autre.
Le conflit pourra également cesser par la négociation qui permettra aux deux compères de se contenter chacun d’une demi-réussite ou d’un demi-échec, selon de quel côté on se place.

Le conflit pourra également cesser par la manipulation de l’un des partenaires qui amènera l’autre, ou bien à ne plus vouloir atteindre son objectif, ou bien à croire qu’il l’a déjà atteint.

Mais le conflit, bien que simple, pourra perdurer une vie entière, comme on le voit chez ces vieux couples qui se disputent toute leur vie sur des sujets aussi futiles que "Où aller en vacances ? ", et qui, comme aucun d’entre eux ne veut céder, finissent toute leur vie par aller dans des endroits qu’ils n’aiment ni l’un ni l’autre. Ainsi dans les entreprises, on voit souvent des couples hiérarchisés ou non, camper toute leur existence sur une position d’affrontement "Symétrique et Guerrier ".

C’est le jeu le plus stupide en apparence qui soit, celui du : " c’est pas moi qui ai commencé ", mais c’est le jeu dont il est le plus difficile de sortir.
C’est une sorte de conflit fréquent dans les entreprises, surtout lorsque "quelque chose ne va pas ". Le produit chute parce que... et l’explication commence généralement par une action que l’autre (l’adversaire) a faite qu’il n’aurait pas dû faire, ou qu’il n’a pas faite et qu’il aurait dû faire.

Nous ne connaissons que deux solutions à ce type de conflits : faire appel à un tiers qui fera prendre conscience aux belligérants qu’ils ne commencent pas le conflit au même endroit de la chaîne temporelle, avec le danger que les belligérants en question ne se liguent contre lui. En effet, il est dangereux d’intervenir dans un conflit sans donner raison à l’un des partenaires, en restant neutre, car c’est mécontenter tout le monde.
La deuxième solution suppose que l’un des partenaires admette — c’est-à-dire fasse semblant d’admettre — le point de vue de l’autre, et le conflit cesse immédiatement. En agissant ainsi, on risque de passer momentanément pour un faible, et de perdre quelque peu la face, mais l’enjeu en vaut parfois le risque.

Quand le conflit, malgré cela, continue, c’est l’indice comme pour tous les autres cas de figures, qu’il résidait ailleurs. Un conflit peut en cacher un autre.

Certains d’entre nous sont plus à l’aise en manipulant des concepts abstraits qu’en agissant concrètement ; pour d’autres, c’est l’inverse. Les premiers généralisent à outrance, dès la première expérience, pendant que les seconds demandent sans cesse des exemples pour les aider à comprendre les propos des premiers.
Chacun d’entre nous est ainsi capable de développer deux discours contradictoires : le langage de la Carte et le langage du Territoire. C’est ainsi qu’une personne peut se dire accueillante et refuser de voir sa belle-mère; ou un patron peut se dire libéral et imposer des procédures draconiennes dans son entreprise.

Une version particulièrement dangereuse et perverse de ce type de conflits est fort pratiquée, tant par les patrons que par les syndicats. Il s’agit de donner des informations — ou des ordres — concernant des procédures fort précises, à l’aide d’un langage totalement abstrait. Par exemple quand un patron développe en réunion, un long discours sur le "service clientèle " et son intérêt pour l’entreprise ; il parle d’urgence, et de sanctions si cela n’est pas créé dans les plus brefs délais, mais ne donne aucun indication concrète sur la façon dont il entend créer ce service. Ce type de management engendre ce qu’on pourrait appeler "des conflits autosemés ". En effet, toute mise en application concrète de la consigne par le collaborateur pourra être indifféremment considérée par l’émetteur soit comme une action en accord, ou en désaccord avec la consigne. Ainsi, pour la même action, l’émetteur pourra féliciter ou punir son partenaire, tout en restant en accord avec ce qu’il fait semblant de considérer comme sa consigne.

Les conflits de confusion entre Contenu et Relation ont déjà été abordés. II est fréquent que les personnes se chamaillent autour d’un point précis de Contenu, alors que le grief se situe au niveau de la Relation. Ils n’en sont souvent pas conscients, et d’ailleurs, en être conscient ne résout généralement pas le conflit.
Par exemple, une simple demande d’information peut toujours être comprise par l’autre comme un ordre. À un collègue de bureau qui demande à un autre :

L’un : "Où as-tu mis le dossier Durand ? " celui-ci peut répondre :
L’autre : " Je ne suis pas ton boy ! "

Et cette réponse sera significative, aussi bien au niveau du Contenu (Refus de répondre), qu’à celui de la Relation : " Je ne veux pas de ce type de relation avec toi. "

Le conflit provient de la façon dont les partenaires se considèrent, mais il arrive fréquemment qu’ils ne s’en aperçoivent pas, et qu’ils aillent porter le conflit devant leur hiérarchie ou devant les syndicats sous la forme d’un conflit de Contenu. C’est alors que la direction décide d’écrire une circulaire — ou le syndicat décide d’en demander une — qui stipulera les responsabilités de chacun en matière de rangement de dossiers. Ce qui ne résoudra rien, car on n’a jamais vu éviter un divorce à coups de règlements. Les deux compères continueront à se détester, et inventeront quotidiennement des conflits nouveaux pour alimenter leur haine.
Pour résoudre ce type de conflits, il nous faut agir au niveau de la Relation, en modifiant la façon dont chaque partenaire considère l’autre, et la façon dont il analyse leur relation.

Ce type de conflit, possède une particularité curieuse. Quand un tiers montre, de façon indiscutable et "rationnellement objective ", que l’un des partenaires a tort, sur le plan du Contenu, le conflit resurgit sous une forme "méta" "tu as gagné, mais tu as tort d’avoir raison, et de toute façon je t’aurai sur un autre sujet. " Un conflit peut en appeler un autre. Ce type de conflit peut se prolonger et devenir récurrent, en s’apparentant à un conflit de type ponctuation ; le jeu n’est pas fini, c’est au perdant de jouer le prochain coup.

La plupart des interactions en entreprise poursuivent des buts, et chaque partenaire se fait une idée plus ou moins précise des objectifs de l’autre. Outre qu’il peut se tromper, il se peut que les deux partenaires poursuivent des objectifs incompatibles. L’un peut vouloir négocier pendant que l’autre veut la victoire absolue ; l’un cherche une approbation, et l’autre le pouvoir. Tout se passe comme s’ils n’allaient pas au même endroit, sans qu’ils le sachent encore.
La connaissance mutuelle des objectifs de l’autre aplanirait facilement ce genre de conflits qui se concluent souvent par la fin de la relation, pour incompatibilité de directions. En effet, pour vivre ou travailler ensemble, il est préférable de monter dans le même bus.

Entre les différentes Cartes et langages qui nous sont familiers et nos expériences concrètes, chacun d’entre nous tire des "traits qui relient ". A chaque mot correspond, dans notre esprit, des actions plus ou moins concrètes. C’est en cela que nous donnons un sens aux mots, sens que nous appelons "objectif" dans la mesure où il s’appuie sur des exemples vécus. Quand deux partenaires n’ont pas la même vision des rapports entre la Carte et le Territoire, en mots simples quand ils ne désignent pas avec les mêmes mots les mêmes faits, éclate alors un conflit sémantique.

Reprenons l’exemple de la circulaire du patron, écrite en termes abstraits et polysémiques. Comme il est facile de l’interpréter de multiples façons, ce sera une occasion d’engendrer des conflits entre des partenaires déjà conflictuels d’une entreprise. Autre exemple : le patron vient de réunir tous ses chefs de services et leur a tenu un important discours sur l’aspect primordial d’avoir "la vision client ". II a dit, à peu près ceci : " Notre clientèle n’est pas homogène, nous ne connaissons pas les différentes typologies d’acheteurs et de prospects que nous côtoyons tous les jours, et je suis toujours étonné que l’on s’adresse à tout le monde dans les mêmes termes... "Immédiatement le responsable du marketing a mis en branle toute son équipe pour créer un marketing à partir des typologies de clients, telles que les définira le cabinet avec lequel il a l’habitude de travailler, pendant que le responsable des ventes demande à ses directeurs régionaux de recueillir l’opinion des prospects, et de s’adresser différemment à chacun d’eux. Outre que les deux opérations font quelque peu double emploi, il est évident que dès la prochaine réunion, les deux chefs s’affronteront, dans la mesure même, où chacun ayant interprété les désirs du patron avec sa propre logique, chaque directeur rechignera évidemment à l’idée d’appliquer des consignes issues du service de l’autre. Et cela d’autant plus qu’ils se sont affrontés précédemment pour d’autres opérations.

La théorie des trois cercles