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Le mot "changement" est un mot fort à
la mode. Et il y a toutes les raisons de s’en méfier quand on voit
dirigeants et hommes politiques s’en emparer et le semer à tous les
vents médiatiques. D’une façon générale, quand on entend un homme de
pouvoir parler de changement, nous devons dresser l’oreille et
réveiller notre sens critique. Il est probablement en train de nous
manipuler ; il sait que nous croyons encore que "le mot est la
chose" et qu’il suffit de parler de changement pour que nous
croyions celui-ci arrivé. Bref, soyons vigilants : parler de changement n’a
jamais rien changé. D’une part, il nous est impossible de ne pas évoluer, évoluer vers la mort d’abord : grandir, se stabiliser et vieillir sont les trois grandes étapes obligatoires de tout système. L’eau qui passe sous le pont n’est jamais la même. Tout est changement, flux. Nous subissons en permanence les changements des systèmes dans lesquels nous sommes intégrés, ainsi que les changements dans l’environnement de ceux-ci qui amènent des perturbations supplémentaires. C’est pourquoi tout système vivant passe par des zones de turbulences plus ou moins violentes, et nous ne cessons de mettre en route notre "thermostat " pour rééquilibrer les systèmes. Ce besoin d’équilibre est nécessaire à la survie de nos systèmes, mais il ne faut pas le confondre avec notre besoin de sécurité. La sécurité absolue, c’est la mort. C’est pourquoi nous aimons le changement dans la mesure même où nous aimons la vie, tout en cherchant la stabilité, le statu quo. Qu’en est-il dans l’entreprise ? 1. Homéostasie et changements Nous vivons en équilibre entre inertie et changement et cet équilibre est lui-même gourmand d ‘énergie. Nous vivons aussi en équilibre entre les autres et nous. Trouver le point géométrique personnel qui réponde aux deux exigences demande beaucoup d’habileté. Marin et Decroix. 1988. p. 80 Le changement permanent est inévitable dans entreprise ouverte sur le monde extérieur, et cette idée est devenue aujourd’hui banale. Tout le monde s’accorde de façon rationnelle, intellectuelle. Mais, en même temps, le moindre changement, simplement annoncé, fait frémir l’ensemble du personnel, mobilise les syndicats, et souvent fait reculer la direction. Cela essentiellement parce que l’entreprise, dans l’esprit d’un grand nombre de ses collaborateurs, est encore conçue comme une société organisée de façon fixe, délimitée par son organigramme, ses définitions de fonction et ses procédures. Or, tout changement véritable changera les faits sur ces trois points-là au moins. Il est possible d ‘opérer sur un système trois types de changements : sur / ‘objectif, sur la structure et sur le processus.D. Bériot. 1992. p. 103. C’est pourquoi le moindre changement annoncé fait peur, car il peut être compris par les collaborateurs comme un manquement à la parole donnée. "Ils veulent me changer mes attributions ", "Ils veulent rattacher mon poste au service des... ", "ils veulent se tancer dans... " Ils, c’est les autres, l’enfer, disait le philosophe. D’où l’idée éminemment politique, développée par les "bons" dirigeants, ceux qui savent manier les effets d’annonce, de "changement dans la continuité". Pourtant, notre logique aristotélicienne n’admet pas la contradiction : dans la continuité, il n’y a pas de changement. Un système peut prendre différentes positions inscrites dans sa propre anatomie, cela ne constitue toujours pas un changement. C’est ce que Palo Alto appelle le changement 1, ou changement à l’intérieur du système. On repeint les murs de l’école, on change la couleur des blouses, on change d’agence de publicité, on transforme les bureaux blockhaus en bureaux paysagés, les vendeurs s’appelleront dorénavant "délégués à l’information ", on rattache la fonction "service à la clientèle " au département marketing ; bref, on change les gens de postes, on change la structure des fonctions, et comme le disait à merveille Francis Blanche : "C’est complètement différent sauf que c’est toujours pareil. " Dès qu’on annonce la probabilité d’un changement, l’entreprise, en tant que système pouvant produire de façon autonome ses propres informations, met en branle des processus de correction, rétroactions négatives visant à revenir à l’état antérieur : L‘homéostasie se présente comme une résistance au changement de structure et/ou de fonctionnement. Elle privilégie le respect de la norme à celui d’un objectif plus ou moins nouveau adapté à l’évolution de l’environnement. Ce refus de changer autrement dit d’adapter les normes aux pressions de l’environnement est un processus d’homéostasie. Si l’homéostasie est nécessaire au maintien du système, elle constitue cependant un frein à son évolution. Pourtant, la tendance naturelle d’un système est de résister à l’introduction d’éléments susceptibles de modifier son organisation ou ses règles de fonctionnement. D. Bériot. 1992. P. 47-49. Un changement véritable permet de changer de
système. 2. Les changements 1 et 2 : l’innovation Voici une définition de ces deux types de
changements : Examinons la situation d’une entreprise qui vient d’échouer dans le lancement d’un de ses produits. Le produit a été lancé de façon classique, c’est-à-dire en faisant appel aux prémisses et aux croyances habituelles concernant ce qu’il convient de faire pour réussir un produit nouveau. On a procédé à une étude de marché, on a testé les communications, on a fait appel à un chef produit réputé dans sa profession, à la meilleure agence de publicité, on a mis deux réseaux de vendeurs sur le coup, et ça ne marche pas. D’abord on est consterné, car cela bouscule une des prémisses de base selon laquelle le résultat doit être proportionnel aux efforts déployés. Puis, on cherche à comprendre, c’est-à-dire on cherche à expliquer; en d’autres mots, on cherche les "boucs émissaires", sans rien changer à nos croyances de base. Et l’on part dans une frénésie de changements 1 : on change le chef produit, l’agence de publicité, les supports de celle-ci, on fait des relations publiques…, et le produit continue à ne pas se vendre. Les consommateurs disent qu’il est bon, qu’il n’est pas cher, qu’il a tout pour plaire, mais ne l’achètent pas. On ne comprend plus, car une autre de nos croyances nous empêche de comprendre : celle selon laquelle un produit qui plaît doit bien se vendre. Et voilà un produit qui a l’outrecuidance de ne pas se conformer au modèle établi depuis des générations ! Le PDG démissionne et le produit est supprimé du marché. Et pendant ce temps-là, d’une part un certain
nombre de consommateurs achètent régulièrement le produit, d’autre
part un certain nombre de vendeurs en vendent de grandes quantités. Mais,
personne n’est allé voir ce qui se passe là où tout va bien.
Aveuglés que nous sommes par l’obsession d’expliquer l’échec, nous
ne pensons même pas à observer comment se génère la réussite, dans
ces endroits de l’entreprise. Nous traitons souvent au niveau de la
Carte un problème dont la solution se situe au niveau du Territoire. Il faut dire que souvent les solutions d’un problème, sont à chercher dans l’illogique, l’irrationnel. Bref, il faut une certaine dose d’imagination pour réussir à sortir d’un dilemme. La solution est rarement "logique ", au sens aristotélicien et cartésien du terme. Le mot "logique " est un mot qui tue. Au nom de "la " logique, combien d’idées originales, d’inventions, d’intuitions, ont été condamnées aussitôt qu ‘elles voyaient le jour ! D. Genelot. 1992. p. 130. Par définition, une innovation sort de 1 ‘ordre établi. En conséquence, toute méthode cherchant à maintenir un ordre existant condamne à 1 ‘avance l’innovation. D. Genelot. 1992. p. 286. Et, plus haut dans le même ouvrage est
désigné un des coupables : On observe que le problème du changement ne
peut se traiter sans parler en même temps du problème des structures
hiérarchiques, qui nous semblent les véritables coupables de ce qu’on
a appelé un peu rapidement "la résistance au changement ". Le changement est un moyen de maintenir ou de développer un système dans un environnement en évolution permanente. D. Bériot. 1992. p. 105. 3. Les voies du changement Les systématiciens ont remarqué que les
systèmes étaient d’autant plus stables que l’information, circulait
rapidement. D’abord, il faut mesurer le degré de liberté de l’information, et aller voir où se situent les réservoirs d’information qui dorment sur les bureaux et dans les disques durs des micro-ordinateurs. Nous connaissons un grand nombre d’entreprises où la moitié des informations sont à la fois classées "top confidentiel" et connues de tous. Il m’est arrivé de recevoir "confidentiellement" plus de dix fois la même information. Nous connaissons aussi bon nombre d’entreprises où les managers sont fiers de disposer à leur usage exclusif d’une foule de données et d’outils d’analyse. Fiers car ils ont entendu dire que "l’information était le pouvoir ". Personne n’est allé voir sur quels faits reposait un tel adage. Mais peu importe. Ensuite, il faut observer les flux d’information, et la rapidité avec laquelle ils circulent dans l’entreprise. On constate par exemple souvent que lorsqu’un client pose une question à l’un des vendeurs de l’entreprise, et que celui-ci demande la réponse officielle, il faut parfois attendre plusieurs semaines avant qu’il ne lui soit répondu. C’est souvent attendre que le client soit allé voir ailleurs. Non pas que l’information ne soit pas disponible, non pas que la personne susceptible de répondre ne soit clairement désignée, mais sous le double effet de la lenteur de la circulation de la demande qui passe de main en main au fil de la hiérarchie remontante, puis descendante et de l’emploi du temps toujours surchargé des managers pour qui la priorité reste la réflexion stratégique (ou n’importe quel autre mot ronflant dans lequel ils cachent leurs agitations) et non pas ce qui se passe sur le terrain. Nous pensons qu’il est possible, en instaurant un management du Territoire, d’améliorer la rapidité des informations circulantes. D’abord, il me semble que les informations véritablement confidentielles dans une entreprise ne dépassent jamais "une page" ; pour le reste l’entreprise a tout à gagner à informer tous ses membres de la même façon. On veut qu’ils soient concernés par les affaires de la société et on les tient à l’écart des données actuelles permettant d’évaluer la situation de la société. |
