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Comment connaître l’état des relations d’un
système aussi complexe que l’entreprise ? Comment connaître la nature
des interactions observées au sein d’un système humain ? Les réponses
naïves peuvent paraître simples : "Il suffit d’observer et d’interroger
les gens. " Cela n’est vrai que dans les cas de figure, rares
en réalité, où la confiance règne en maîtresse absolue dans les
relations. Dans des situations conflictuelles, familiales ou conjugales, les écarts sont grands entre ce que disent, ce que pensent et ce que font les personnes observées. Dans les entreprises, face à la toute puissance de la hiérarchie, beaucoup de relations sont complémentaires, et on ne peut guère s’attendre à trouver de la sincérité dans les entretiens. Dans une entreprise, et cela même quand tout va bien, la majeure partie des opinions de tout un chacun restera "souterraine" et inaccessible à l’intervenant extérieur comme à la hiérarchie. L’on ne peut même pas se fier à nos observations, car celles-ci également sont trompeuses. Les collaborateurs interrogés ne se comportent pas en accord avec leurs pensées, mais seulement en accord avec leur habileté à ne pas s’attirer les foudres de leur direction. Bref, en clair, dans une entreprise il reste utopique de prétendre observer, mesurer les relations des personnes entre elles, car l’invisible et le caché sont beaucoup plus importants que le visible. Ceci n’est pas une découverte ; il suffit d’écouter les secrétaires, ou les collaborateurs parler entre eux, à la cantine, dans les couloirs, ou à la cafétéria, pour se rendre compte que, dans pratiquement toutes les entreprises, une grande partie de la communication interne échappera à tout observateur extérieur, ainsi qu’à tout observateur qui se présentera comme mandaté par la direction. La façon même dont les dirigeants d’entreprise ont appris à manager, essentiellement à l’aide de relations complémentaires, ne peut qu’engendrer l’hypocrisie comme système permanent de communication. Nous le verrons plus loin, l’importance de la hiérarchie est excessive, surtout quand elle confond Contenu et Relation et qu’elle se comporte comme si le supérieur hiérarchique devait nécessairement avoir raison sur tous les problèmes traités par son équipe. Dans un tel système, on punit moins les fautes et les erreurs que les manquements à la discipline. Comme on le voit souvent quand un vendeur réussit le lancement d’un produit en ne suivant pas les consignes de sa hiérarchie : il se tait ; car il comprend d’une certaine façon qu’il a tort d’avoir eu raison contre sa direction. L’entreprise hiérarchisée et linéaire ne permet pas aux collaborateurs d’exprimer leurs sentiments, surtout lorsqu’il s’agit de colère ou de critiques ; elle constitue ainsi une énorme réserve de frustrations, de colères, de mépris, réserve qui rend explicable les soudaines explosions collectives de rébellion. Dans les entreprises hiérarchisées, la soupape est fermée, ce qui est contraire à tous les principes de cybernétique ; la Cocotte-Minute explose ou... démissionne. La première tricherie est celle de l’organigramme
: L’organigramme est une représentation abstraite, un modèle de "ce que devrait être les relations entre les personnes et les services" de l’entreprise. Il décrit les différentes fonctions de chacun de façon hiérarchique, linéaire, sous la forme d’un arbre inversé, en faisant de chaque fonction un ensemble complètement séparé des autres. Dans la réalité aucune société ne pourrait fonctionner comme cela. La moindre action d’un service ou d’une personne concerne plusieurs autres services et personnes ; la moindre action dans l’entreprise se dessine sur l’organigramme par un trait reliant deux parties disjointes. Dès que l’organigramme se met à vivre, il se disloque au profit d’un autre modèle : le modèle "programmatique", qui fait apparaître les liaisons dynamiques entre les différentes parties du système. Le modèle programmatique décrit les actions quotidiennes des acteurs de l’entreprise, de façon dynamique ; il est plus proche de la réalité quotidienne. L’organigramme fait apparaître la rivière
sous la forme d’un trait bleu ; le programme montre l’eau qui coule.
Ils ne parlent pas le même langage. Le programme est seul apte à
représenter des flux de communication et d’information. Par exemple, qui connaît mieux les clients que les vendeurs qui les côtoient quotidiennement ? Qui connaît mieux la production que celui qui est toute la journée devant sa machine ? Qui connaît mieux l’art du balayage que le balayeur, la meilleure façon de classer les documents que les secrétaires et les documentalistes ? Tous ces gens ont des idées. Il en faut peu pour qu’une idée devienne projet, puis une nouvelle norme de travail, en cas de test positif. Au lieu de cela, qu’observons-nous presque partout, à des degrés plus ou moins graves ? Si quelqu’un a une idée d’amélioration (qui pourrait aboutir soit au moins à une économie, soit à une opportunité de produit nouveau) c’est qu’il se sent concerné par le problème, et qu’il pense au développement de son entreprise ; a priori, il doit être encouragé, quel que soit l’aspect farfelu de son idée. Au lieu de cela, on lui signifie, dans le meilleur des cas, qu’il ferait mieux de travailler plutôt que de gamberger sur des sujets qui ne sont pas de sa compétence. Au pire, on enterre son idée en organisant un silence radio autour de sa proposition pour la ressortir quelque temps après sous la forme d’une idée originale émanant d’un de ses patrons. Pour l’observateur extérieur que je suis vis-à-vis des entreprises depuis plus de vingt cinq ans, je dois dire que je vois maints points communs entre la vie dans une entreprise et la cour de récréation des écoles maternelles. On s’y bat pour les mêmes bonbons, et on se pique les idées comme on se piquait les billes. Malgré cette observation désabusée, il n’est pas évident que chaque personne, prise séparément, mérite cette critique. Malheureusement, prendre séparément les personnes est impossible; personne n’est isolé dans l’entreprise, tout le monde joue avec les autres à des jeux variés, et pas toujours drôles. Nous pensons que la façon dont les entreprises s’organisent, autour de concepts périmés, et à l’aide de structures périmées, engendrent une grande partie des maux qu’ils tentent ensuite de soigner à coups d’audits et de circulaires. Et si quelqu’un doit être responsable de cet état de choses, ce ne peut être que le dirigeant de l’entreprise, en admettant bien sûr qu’il ait pouvoir de décision sur l’organisation de sa société. |
