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 Chapitre
1 : l'individu et l'entreprise
La théorie des trois
cercles
Chacun de nous est au centre de myriades de
mondes. Nous sommes toujours au centre du monde, d ‘instant en instant.
Nous sommes donc complètement dépendants et indépendants.
Shunryu Suzuki. Esprit zen, esprit neuf 1977. p. 43.
Affirmer que l’entreprise est un ensemble
vivant de personnes, cela paraît au premier abord une évidence banale
qui ne semble pas nous mener bien loin sur le chemin de l’efficacité,
ni sur celui de la découverte d’un nouveau management.
Toutefois, laissons pour l’instant cette affirmation sur le devant de la
scène. Elle permet aux managers de ne plus se laisser entraîner dans la
voie des généralités. Le credo provisoire du manager sera le suivant :
Mon entreprise est un ensemble d’individus (éléments), entretenant
entre eux un réseau complexe de relations toujours renouvelées, toujours
différentes, mais possédant un certain nombre d’invariants que je me
dois de connaître pour mieux les contrôler et les diriger.
L’entreprise est un système vivant, ouvert sur l’extérieur, dont les
éléments sont les individus, et comportant des sous-ensembles (les
fonctions, les services...). C’est là une définition systémique de l’entreprise,
bien qu’empreinte du raisonnement classique, aristotélicien. En effet,
pour les systémistes d’aujourd’hui, cette conception de la
systémique date un peu ; cette façon même de présenter un système
vivant est elle-même analytique (il y a ceci, puis cela...). En fait, le
système n’est pas composé d’éléments à prendre en compte : il est
lui-même ces éléments en interaction : Les membres n ‘appartiennent
pas à l’entreprise pas plus qu’ils ne sont dedans. Ils constituent l’organisation
à travers leurs actions. Analyser une forme organisationnelle revient
donc à étudier les mécanismes par lesquels cette forme est
continuellement produite dans le présent. Bonami et al. 1993. p53.
Les théories classiques du management se
situent, soit au niveau du système en général (l’entreprise), soit au
niveau des sous-systèmes (les fonctions, les services, les groupes de
projet...) ; notre vision du management se situera au niveau des
interactions entre les individus.
Le point de vue systémique nous attache à considérer essentiellement ce
qui se passe concrètement entre les individus, puis entre les services
(sous-systèmes), en allant du plus simple vers le plus complexe.
Par ce qui se passe "vraiment " entre les partenaires d’une
relation, nous entendons : ce que les partenaires croient qu’il se
passe. Nous sommes là dans le monde de la perception ; ce qui se passe
"réellement" échappera toujours à notre regard.
Manager de façon interactive et non dualiste suppose que le manager
connaisse de façon presque exhaustive, d’une part ce que les
partenaires font ensemble (le contenu de leurs relations de travail), et d’autre
part comment ils voient, comment ils interprètent ce qu’ils font
ensemble. La plupart de ces éléments de réflexion et d’action ne sont
jamais à la portée du manager. On ne connaîtra jamais qu’une infime
partie de ce qui se passe quotidiennement entre les collaborateurs.
Si le management d’entreprise est la maîtrise d’un ensemble d’interactions
entre deux ou plusieurs personnes, alors nous sommes autorisés à le
comparer à l’étude des relations familiales. Or, dans les études
portant sur les familles, on a montré que la souplesse est définition de
"normalité" alors que la rigidité accompagne souvent la
pathologie.
Ainsi, un organigramme trop précis, des
procédures rigides et des définitions de fonction ne laissant aucune
place à l’improvisation ou à l’innovation, augmenteront la rigidité
d’une entreprise. Peut-être à partir d’un certain degré de
rigidité, pourrions-nous aller jusqu’à parler d’une certaine
"pathologie" de l’entreprise, laquelle serait en fait
programmée par des technocrates du management. Au nom de la
rationalisation des tâches et des frontières entre les services, il est
possible de condamner son entreprise à dépenser plus d’énergie dans
le respect des règles que dans la satisfaction des clients.
Le cloisonnement des fonctions, la prédominance d’une information
descendante, un contrôle centralisé immobilisent l’entreprise plus qu’ils
ne la dynamisent. D. Bériot. 1992. p. 50.
Le rôle isole l’individu et en fait un objet d ‘étude séparé,
si bien que les relations entre deux individus ou plus ne sont
inévitablement traitées que comme des phénomènes secondaires. D. D.
Jackson : "L’étude de la famille", in :
Paul Watzlawick. Sur l’interaction. 1981.
Comment pouvons-nous échapper à la tyrannie de
la raison dite "cartésienne", comment pouvons-nous rendre à l’entreprise
et à tous ses membres leur capacité créative ?
La théorie des trois cercles va nous aider à y
voir un peu plus clair.
Le Moi, vu sous l’angle de la relation, peut être considéré comme
faisant partie de multiples systèmes relationnels. Le Moi, est la
résultante de milliers d’interactions quotidiennes. Le Moi n’existe
qu’en action, donc en interaction avec d’autres Moi.
Mais les interactions relationnelles que nous entretenons avec les autres,
n’ont pas toutes le même degré d’importance. Avec notre conjoint et
nos enfants, ou notre patron, nous avons généralement —mais pas
systématiquement — conscience d’entretenir des relations
privilégiées par rapport à celles que nous avons avec notre concierge
ou notre contrôleur des impôts. Si nous cherchons à trier nos
relations, par importance décroissante, nous découvrirons bien vite, que
seul un petit nombre d’individus comptent "vraiment" pour nous
; ils font partie de notre vie, et sont nécessaires, semble-t-il, à
notre équilibre. Le sens populaire est clair là-dessus, comme sur bien d’autres
sujets, en parlant de "nos proches ". Quoi qu’en disent les
moralistes et autres bien pensants, nous ne mettons jamais au même niveau
de gravité la perte de notre enfant et la mort d’un enfant inconnu à l’autre
bout du monde.
Vous êtes au centre du monde ! Tout part de vous. Il y a vous et le
reste. C ‘est malheureusement ce qui crée la dualité
sujet-objet. T. Jyoji. 1982. p. 34.
Nous voyons les autres, et le monde comme se
situant autour de nous. Psycho-géographiquement (pour le plaisir d’inventer
un néologisme en imitant les psychologues), on peut dire factuellement
que "nous nous considérons comme étant au centre du monde".
Notre perception naturelle du monde ne respecte guère les canons du
savoir-vivre, car il est clair que chacun d’entre nous vit en permanence
avec un filtre perceptif basé sur "moi et les autres",
"moi par rapport aux autres", (et non pas comme on nous l’a
inculqué : "les autres et moi").
En partant de cette vision du monde que nous partageons tous, le dualisme
Moi / les Autres devient vite caduc, et nous le remplacerons par la triade
: Moi, Mon monde et le Monde.
Ainsi, les événements de notre vie, les personnes qui entreront dans
notre monde, seront perçus au travers d’un cocon à deux membranes : la
première séparant le Moi intime (auquel nous continuerons à croire) et
ceux qui nous entourent habituellement, la seconde membrane séparant
notre monde et le vaste monde des inconnus qui nous sont indifférents.
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MON MONDE |
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LE MONDE |
Cette nouvelle conception, que nous appellerons
"la théorie des trois cercles", va nous permettre d’aborder
la plupart des problèmes de communication d’une manière nouvelle.
Pour nous donc, si le Moi en soi n’existe
pas, "Qui suis-je ? " est une question totalement déplacée, et
la réponse provisoire est claire : "Je suis l’ensemble des
relations que j’entretiens avec autrui, à un moment donné du
temps". Ou encore, en admettant la possibilité d’un langage
capable de décrire ces relations : "Je suis tout ce qu’on peut
dire de ces relations, ici et maintenant". Ce qui peut s’écrire :
A=A(A—X) t
Je ne suis pas la même personne avec B et avec
C ; et je ne suis pas la même personne avec B aujourd’hui que voici dix
ans.
Si l’on disposait d’un langage qui soit en quelque sorte isomorphe aux
interactions humaines, alors nous saurions répondre exactement à la
question "Qui suis-je ? " Non pas "Qui suis-je?" en
général, mais aujourd’hui, et avec chacun de mes partenaires.
Comment se traduit la théorie des trois cercles dans le monde de l’entreprise
? L’opposition Moi / mon monde / Le monde deviendra par exemple Moi /
mon service / l’entreprise. Tout individu — consciemment ou non — se
pose presque tous les matins la question :
"Pourquoi vais-je travailler ? ", et la réponse figure dans ce
que nous appelons sa "carte mentale". La réponse dévoile un ou
plusieurs objectifs primordiaux, figurant à l’intérieur de ces trois
cercles. Celui qui nous dit travailler essentiellement "pour gagner
de l’argent" sera centré sur lui-même (Moi), celui qui pensera en
termes de plaisir de travailler en équipe, de retrouver chaque jour les
amis, sera centré sur Mon monde, et celui qui sera fier de voir les
succès de son entreprise sera axé sur le monde.
La norme est que chaque cercle doit être inclus
dans le cercle de niveau supérieur : je suis un élément de mon service
qui est un sous-ensemble de mon entreprise. En réalité, chacun d’entre
nous privilégie à un moment donné du temps l’un de ces trois cercles
; nous nous déplaçons en permanence d’un cercle à l’autre, selon
les moments de la journée, la nature du travail que nous accomplissons,
les personnes à qui nous parlons...
C’est pourquoi, dans un audit systémique d’entreprise, l’analyse
des entretiens de managers doit bien faire ressortir, dans leur langage,
la part qu’ils attribuent à chacun de ces trois mondes, et comment
ceux-ci s’articulent dans leur esprit.
A partir de ces trois mondes, toutes les combinaisons sont possibles.
Par exemple, un manager centré sur Moi et désireux d’acquérir le plus
de pouvoir possible, le plus d’argent possible, peut fort bien être
utile à son entreprise, s’il considère que cet objectif ne peut être
atteint qu’au travers du succès de son département. Ce manager sera
axé sur Moi et Mon monde, et ne verra l’entreprise qu’en toile de
fond. II est probable que nous aurons là un manager efficace, aimé de
ses troupes, mais qui ne sera pas de tout repos pour les autres chefs de
département ; il apparaîtra souvent rebelle à son PDG.
Un autre manager peut centrer son attention sur
le monde et l’entreprise, en oubliant au maximum son monde personnel.
Souvent globalisant, ce manager sera l’homme des plans stratégiques ;
il saura mettre son département au service de l’entreprise. C’est
souvent la position du directeur financier, ou du responsable du
personnel.
Enfin, rien n’empêche un manager, soit à certains moments soit tout le
temps, d’être axé à la fois sur Moi et l’Entreprise. S’il est
PDG, on pourra considérer cette position comme assez naturelle, sinon, il
s’agira d’un homme certes efficace, mais peu aimé de ses collègues.
S’il s’identifie à son entreprise, le succès de celle-ci sera son
propre succès, à moins que ce ne soit l’inverse. C’est un homme peu
porté vers la relation, certainement expert dans une matière
fondamentale de l’entreprise : finances, recrutement, études
économiques, communication externe...
Bien sûr, nous venons d’évoquer des profils
complexes de managers, sans oublier que certains parmi eux se contentent
de rester à un seul de ces niveaux.
De façon pragmatique, tous les membres de l’entreprise se voient à la
fois dans ces trois ensembles, mais au cours des entretiens nous nous
apercevons que chaque manager privilégie, dans sa "Carte verbale
", l’un de ces niveaux, soit de façon générale, soit selon les
travaux, soit selon les interlocuteurs, les objectifs, l’humeur, les
moments de l’année...
On peut penser, rationnellement, que plus le niveau du manager est
élevé, plus sa vision sera celle du cercle le plus grand ; on peut
penser légitimement que le PDG se préoccupera de l’Entreprise, alors
que le collaborateur de base pensera à son Moi. A priori et de façon
logique, oui, mais sur le plan de l’observation, c’est aussi souvent
faux que vrai.
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