Chapitre 1 : l'individu et l'entreprise
Préface et introduction

PRÉFACE

Quand on n ‘a qu ‘un marteau, tous les problèmes deviennent des clous.
Anonyme d’inspiration zen.

Je dois d’emblée des excuses à mes lecteurs : je ne connais rien au management. Je ne sais pas ce que veut dire ce mot, je ne sais pas à quoi cela correspond dans la bouche et sous la plume de ceux qui traitent de ce sujet.
Quand je me suis mis en tête d’écrire ce livre, j’ai d’abord entrepris d’en lire quelques-uns sur le même sujet, parmi les 5 000 qui ont été publiés. Je me suis surtout attaché à ceux qui étaient porteurs d’idées semblables aux miennes. Et je pense avoir fait le tour de la question.
Ô vanité, direz-vous ? Que nenni. Simplement je me suis rapidement aperçu que le management n’existait pas en soi. Le management, comme toutes les inventions de l’homme, n’échappe pas au paradoxe de la poule et de l’œuf : inventé par l’homme, il prétend maintenant le conduire, diriger ses pas, et dicter ses actes. Comme tous les sujets que l’on aborde avec une intention rationnelle, il fuit au fur et à mesure que l’on pense mieux le cerner.

D’une façon générale, pour les constructivistes et systémistes, dont je crois faire partie, il est définitivement impossible de parler du monde en soi, mais du monde tel que je le vois, donc du monde duquel je fais partie ; à partir de mon observatoire personnel, et unique, je vois un certain monde. Quand je me déplace, la vision se déplace avec moi. Et je comprends vite qu’à chaque pas, la réalité change, car celle-ci n’est rien d’autre que la relation que j’entretiens avec le monde extérieur.
Alors, le management dans tout cela ? A partir du moment où nous comprenons qu’il n’est pas une découverte de l’homme, mais une invention, les problèmes du management se ramènent aux problèmes de nos esprits. Parler du management c’est parler des hommes qui le vivent, comme parler de Mona Lisa, c’est parler de Leonardo da Vinci.

Si l’homme, à chaque instant ("ici et maintenant "), invente juste, de façon adaptée aux partenaires et aux situations qu’il vit, il sera un bon manager et atteindra ses objectifs. Il n’est pas possible d’approcher le management à l’aide des théories ; il est une façon de vivre les relations de tous les jours. En famille, cela s’appelle l’art d’être époux, père ou mère ou... , comme l’a dit l’autre, d’être grand-père ; dans l’entreprise, c’est l’art de manager ses troupes.
Si l’on n’a qu’un marteau — ou pire si l’on se considère soi-même comme un marteau — le monde entier sera composé de clous, et j’aurai beaucoup de difficultés dans mes relations, avec des gens qui, eux-mêmes, ne veulent pas être des clous.
Ce proverbe à lui seul résume toutes les philosophies ; il nous dit l’essentiel, ce que les sages orientaux savaient depuis des millénaires, que la Sémantique générale a traduit pour nos esprits occidentaux, et que les physiciens modernes redécouvrent : que la réalité dépend en grande partie des lunettes que l’on met pour la regarder. Que la réalité que nous voyons, et que nous appelons la Réalité, est dépendante de la construction et du fonctionnement de notre esprit. Quand on veut faire savant, on parle d’épistémologie ou de paradigme, et l’on découvre qu’en changeant de paradigme, on change le monde.
Alors, faut-il jeter notre bon vieux marteau ? Il n’y est pour rien. C’est à nous qu’il appartient de devenir des boîtes à outils complètes en apprenant à devenir ce que nous sommes déjà, en nous servant de tous les outils que la nature a mis à notre disposition.

Homme de la plaine, pourquoi gravis-tu la montagne ? - Pour mieux voir la plaine.
T.Jyoji. Au cœur du zen. 1982. p. 46

Les organisations, les méthodes de management, les modes de contrôle ne sont en soi ni bons ni mauvais.
D. Bériot, Du Microscope au macrocospe. 1992. p. 17.

La seule façon de transformer les rapports sociaux est de transformer profondément les éléments individuels entre lesquels ils s ‘établissent. H. Laborit. Une vie... 1996. p. 153.

Parmi les livres qui ont été écrits sur le management, certains sont des ouvrages généraux sur la conduite des entreprises, d’autres développent des théories particulières sur la meilleure façon de s’organiser, d’autres encore, souvent plus récents, focalisent notre attention sur les techniques relationnelles. Ce sera notre approche du sujet.
Il n’existe aucune théorie de management universellement valable, car le management n’est pas une théorie, mais un ensemble de savoir-faire et de pratiques adapté à des contextes de plus en plus complexes.
Les théories du management généralisent un certain nombre d’actions répétitives observées dans l’entreprise et prétendent enseigner ce qu’il faut faire quand on se trouve devant l’une des situations répertoriées. Notre vision nous pousse plutôt à croire que "rien ne se répète jamais " malgré l’adage qui dit le contraire, et que ce n’est pas une bonne méthode de prévoir à l’avance ce que l’on va faire.

"Qui a tout prévu devient négligent" dit le stratagème chinois numéro 1.

Et toutes ces pratiques peuvent se ramener finalement à l’art de "manager des relations" interindividuelles, "ici et maintenant ". Le management tient tout autant de la conduite automobile, que des théories organisationnelles.
Alors que les théories du management exposent des abstractions, les techniques de management décrivent des processus.

Nous ne traiterons ici, ni de la gestion en général, ni même des relations entre les différents postes et fonctions d’une entreprise ; tout cela est bien abstrait ; nous parlerons du management en partant des individus, ou mieux comme nous allons le voir, des interactions que ces individus entretiennent entre eux. Selon nous, c’est une erreur de croire qu’on puisse parler de la gestion d’une société en faisant semblant d’oublier que celle-ci est avant tout constituée de personnes, d’individus toujours différents dans leur histoire, et dans leur vision du monde. Peut-on comprendre comment s’articulent les différents services d’une entreprise sans comprendre comment fonctionnent les individus qui les composent ?

Mais l’individu lui-même existe-t-il vraiment, en tant que tel, indépendamment des autres ? Ne dépend-il pas en grande partie de l’environnement dans lequel il évolue et du contexte dans lequel il travaille ? Tel chef de service, parfaitement performant dans une entreprise, peut l’être bien moins et devenir un poids mort dans une autre.
Chaque interaction entre deux ou plusieurs personnes est elle-même unique ; c’est pourquoi on peut dire qu’une séquence relationnelle donnée présente un degré plus fort de "réalité" que les individus en scène. Une interaction prévue est par rapport à l’individu ce qu’une réplique de théâtre est au personnage. Le management ne traite pas seulement de quelle façon se comporter avec telle ou telle personne, mais, de façon encore plus précise, "comment traiter telle personne dans tel contexte, ici et maintenant ". Un manager qui refuse de se situer à ce niveau de précision, mais aussi de complexité, deviendra vite un "manager managé ", managé par les réactions imprévues de ses collaborateurs, et managé par ses propres croyances et habitudes.

Notre approche du management sera résolument "interactionniste et systémique ", interactionniste dans la mesure où notre centre d’intérêt ne sera pas les individus, mais ce qui se passe entre eux ; systémique, dans la mesure où il nous apparaîtra impossible d’étudier les interactions entre deux individus sans les replacer dans des ensembles plus vastes d’interactions. Par exemple, une interaction entre un vendeur et un de ses prospects, à un moment donné du temps, ne pourra jamais être analysée "en soi ", comme un élément signifiant, mais se comprend, d’une part par rapport à des ensembles plus vastes, ceux des autres interactions avec les autres prospects, et d’autre part, celui des interactions des autres vendeurs avec leurs propres prospects, et dans l’ensemble des interactions du vendeur avec sa hiérarchie.

Ce ne sont pas les individus en tant que tels qui sont l’objet de notre observation mais bien les relations entre eux et leur cohérence par rapport à un objectif. D. Bériot. 1992. p. 152.

L’approche interactionniste se pose en permanence la question : " Que puis-je faire, en tant que manager de la relation, ici et maintenant, compte tenu que cela dépend de moi, de lui, des objectifs que nous poursuivons, et de la situation dans laquelle nous nous trouvons en ce moment ? " En sachant qu’il existe plusieurs réponses valables à ce genre de question.
Il ne faut pas avoir peur du degré de complexité que l’on ne manquera pas d’atteindre avec ce genre d’interrogations. En raisonnant ainsi nous partons du principe qu’une entreprise est avant tout un ensemble ordonné d’individus différents en interaction permanente. Une entreprise pourra être considérée comme un écheveau composé d’une multitude de fils se mélangeant sans cesse, comme si un invisible chat prenait plaisir à tout embrouiller. Mais, est-ce vraiment aussi embrouillé, ou bien n’est-ce pas plutôt nos lunettes qui ne sont pas adaptées ?

Pris dans ce sens, le terme "management" nous conduit rapidement à une extension du terme "manager ". Dans une entreprise, tous les individus doivent sans cesse "manager" leurs relations avec les autres. Nous en arrivons ainsi à la notion japonaise du "tous managers ". Par extension on peut dire que l’on "manage" son couple, l’éducation de ses enfants, tout aussi bien que son entreprise. Pris dans le paradigme interactionniste, le management se définira comme le savoir-faire permettant de trouver les meilleures solutions aux situations variées de la vie d’entreprise. À ce titre, on deviendra bon manager, non pas par l’acquisition de connaissances particulières, mais par l’apprentissage d’une certaine souplesse relationnelle.
L’application du management de la relation amène rapidement les managers à opérer sur eux-mêmes une véritable révolution dans leur façon de considérer les autres. Le management interactionniste fait également découvrir aux managers qu’ils "souffraient" précédemment d’un excès de concepts théoriques.

Enfin, nous refuserons la conception la plus répandue selon laquelle le management est un corpus de problèmes "à part ", arbitrairement séparés des autres problèmes de communication de l’homme. Palo Alto nous a enseigné que "tout est communication ". L’art de manager est l’art de communiquer appliqué à des problèmes et à des situations particulières.

En conclusion de cette introduction, finalement, nous manageons avec notre esprit, c’est-à-dire avec nos croyances, nos opinions, et nos habitudes comportementales ; le management n’a pas de réalité en soi, il est un ensemble de comportements particuliers d’individus en position de manager. Aussi peut-on penser que changer le management consistera d’abord à changer les structures mentales, verbales et comportementales des managers.

La théorie des trois cercles